农药企业营销渠道建设与管理

一、 中国农药市场现状分析
　　市场经济在我国得以飞速发展，经济全球化、一体化使企业间竞争激烈程度已
是愈演愈烈。随着我国加入WTO，国外农药生产企业以其先进的技术、巨大的规模
、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实。对于农药企业而言，既面临着不可多得
的历史机遇，又面临着严峻的挑战。我国农药产业的现状是数量多、规模小、低水
平重复现象突出，激烈的市场竞争导致了农药企业间的相互购并、重组。在市场竞
争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势，获取长远发展的重要法码。正
因为如此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。然而，如何建设
渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多的企业。
　　农药产业政策的调整，我国农作物种植结构的局部改变，使我国的农药市场将
出现更强的区域化、个性化。国内众多农药生产企业生死存亡之战即将拉开序幕，
农药市场的竞争将达到白热化的程度。在武汉科诺生物农药有限公司河南办事处实
习将近五个月，在实习期间作一些调查，深深感觉到了农药销售的艰难和市场竞争
的激烈和残酷。据统计，在虞城县农药经营的经销商共有21家，其中厂家经初步统
计是146家，在防治同类作物病害的产品中参与竞争的产品平均每个厂家的产品是
1个（其实是大于1个），则有146个产品。而且其他产品多达700个以上，国外厂家
和国内有势力的厂家超过100家，目前中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对
手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，从中就可
以看出农药竞争的激烈程度。
　　中国是一个农业大国，农业是国家经济发展的基础，是国家富强的根本，在致
力于发展商业、工业、科技、新事业、金融、旅游等行业的同时，首先不能忽视的
应该是加强扶助、鼓励和发展农业，农业无可置疑的应该被摆在经济工作中的首位
。没有农业就等于没有一切。历史上发达富强的国家，其成功都是取决于农业的高
优发展，没有任何一个国家在荒废农业的基础上，依靠其他行业而达到国家经济领
先的国家。农药在农业生产投入中占有相当大的份额。由此可见，农药行业的市场
巨大。同时，由于农药经营的特殊性，其面对的是广大的农村消费者，而中国农村
居民居住地点是很分散的，使得农药销售变得异常艰难。企业农药经营能否成功在
很大程度上取决于一个企业能否拥有四通八达的营销网络，誰拥有了四通八达、遍
布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，誰就等于拥有了决胜市场的控制权
。
　　高科技产品是基础，市场才是中心。没有好产品，就没有市场，但是有了一个
好产品，也不一定就有了好市场。中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已
经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，竞争何等激烈
。仔细分析我国农药市场，会发现农药市场中产品种类繁多，层次不齐，价格混乱
，厂家多多，使得农民用户面对扑天盖地的广告无所适从。由于农民消费者自身文
化水平低下，种植，产品使用知识较少，往往仅凭经验行事，往往导致了农药使用
不当，造成生产损失。企业若只想用广告战、促销战、价格战就想占领农村市场，
现已被实践证明是难上加难的。
　　农药市场的经营关键点在于建立专有的销售渠道和网络，贴近农村消费者，把
产品和技术同时送到消费者手中，拥有农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了
市场。

二、传统农药营销渠道及其存在的问题
　　1、 营销渠道的概念
　　营销渠道是促使产品、服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。这
些相互依存的组织包括生产者自设的销售机构、批发商、代理商、中介机构和零售
商等。 农药企业营销渠道建设与管理 　　农药企业，应关注营销渠道。 　　
    2、 营销渠道的功能和流程
　　营销渠道对于企业的重要性，相信没有誰会否认。营销渠道是企业的无形资产
，营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里移到消费者手里。它弥合了产品、服
务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员
执行了一系列重要的功能并参与下列营销流程：1）、信息：收集和传播营销环境
中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。2）、促销
：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。3）、谈判：尽力
达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。4
）、订货：营销渠道成员制造商进行有购买意图的反向沟通行为。5）、融资：收
集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。6）、承担风险：在执行渠道任务的过
程中承担有关风险。7）、占有实体：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工
作。8）、付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款。9）、所有权：
物权从一个组织或个人转移到其他人。
　　按正常顺序，这些功能和流程在任何两个成员中进行。有些是正向流程（实体
、所有权和促销），另一些是反向流程（订货和付款），还有一些是双向流程（信
息、谈判、筹资和风险承担）。
    3、传统的农药营销渠道
  　传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制。对于制造商来说，其产品渠道结构是
金字塔形，企业通过总代理（总经销商）→二级经销商→三级经销商→零售商→消
费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销
商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。
　　制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设
，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商关系，然
后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标
消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分为以下两种：
　　(1)、生产商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流
通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策
略带动渠道各环节运动起来。
　　(2)生产商首先选定总经销商后，再组织几个二级批发商，建立渠道的下一级
经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的
经销商进行“铺货工作”――以部分或全部的代销、赊销方式，主动的向目标批发
商供应产品。
　　目前，我国的农药营销渠道主要有三条：即农业生产资料公司、农业技术推广
部门和个体经营者，其中农资系统是主渠道。在这三条营销渠道中，农业生产资料
公司具有网络分布广、资金力量雄厚等优势。农业技术推广部门虽然有技术推广上
的优势，但资金不足，在农药销售工作中，我们发现个体经营者在农药推广中已成
为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。 　　
    4、主要存在问题
　　传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市
场发挥出巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营
销渠道存在着许多不可克服的缺点：（1）、难以有效地控制销售渠道，窜货现象
严重。由于经销网络中的各级代理商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区
域销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失去信心，消费者对品牌
失去信任的营销现象。（2）、多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于
形成产品的价格竞争优势，尤其是农技部门官僚作风严重，办事效率慢，在市场瞬
息即变的营销环境下，往往贻误商机。（3）、单项式、多层次的流通使得信息不
能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费
。（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。
　　多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段
如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的
巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络漂移，可控性差，成了说不
定哪天就会掉下来的一把利剑。改革传统的农药营销渠道势在必行。由此，我国农
药企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济
上得以生存并且不断的发展壮大，我们必须来探讨农药经营中新的营销模式。

三、 竞争背景下农药营销渠道的构建模式
　　农药的最终购买者是中国广大的农民。这个市场巨大，但由于农民居住过于分
散，目前没有任何一个企业能做到深入每一个或大部分乡村进行宣传。另外，农民
信任相互间的口碑宣传，同时也相信经销商推荐，他们相信经销商胜过相信一个品
牌，当然，这是以他的信誉为基础的，再好的产品也需要经销商推荐，需要有农民
试用。特别是中国内地的农民是讲究现实的、眼见为实。
　　在农药渠道的创新建设中。科诺农药生物有限公司的以“科技下乡“为主的”
低重心营销“模式，把工作做到零售商层次和做到田间地头，直接面向农民消费者
进行宣传促销，深得农民的信任。
　　在近五个月的市场调查中，我们发现，一种农药能否顺利地到达用户的手里，
营销渠道是关键。企业在经历了广告战、促销战之后，又全面进入了价格战，但是
，许多企业新产品仍然难以有效地进行推广。究其原因就在于他们没有一个四通八
达的营销网络，经常受制于人，又怎能不被动挨打呢？
　　优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。应该建立专有的销
售渠道和网络，这样才能把握市场，取得市场决胜权，才能谋求一个稳定、健康的
市场。在实际工作中，企业使用什么样的渠道和怎样去建立渠道，都可以深化出差
异化营销竞争策略，增强企业竞争优势。迈克儿·波特在《竞争战略》中指出，企
业获取竞争优势的基本战略之一是运用差异化战略，他在《竞争优势》一书中指出
企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性，它可以通过正在开展的价值活动使企
业具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。歧异化战略的目的是
在创造的买方价值（并由此导致溢价）与企业价值链中独特性的成本之间创造最大
差额。
　　渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能
使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工
作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的
需求。流通环节的费用已经在生产商的经营成本中相当大的份额。尤其是在农药企
业生产经营中，生产成本约占40%，而销售成本约占60%。
　　可见，能够提高交易效率，降低交易成本的流通渠道策略对营销的成功起着重
要的作用。
（一）、渠道逆向重构策略，“逆向”的含义就是：建设渠道顺序和传统建设渠道
顺序相反。企业不是先向总经销商推销产品，再由总经销商等二级批发商推销……
这种顺向“顺序”，而是反方向的从渠道的金字塔底部基础层开始工作，先向零售
商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动下来，主动要
求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定
使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销渠道体系。这样
，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。
　　制造商不按照原来旧的渠道结构来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的
分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成
本的状态。这就是“重构”的含义。
　　渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场
环境而产生的一种竞争策略。现在多数农药企业－特别是新企业、新产品进入市场
时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成
的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的
风险，所以经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、降价
、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件又难以获得经销商――特
别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。相反，消
费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者越近的流通环节，消费者越是
容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。另外，小型的批发商不是市场先
入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”的条
件也很低。所以制造商的渠道建设就应最先从这些层面展开突破工作，以向零售环
节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最
后形成完整的流通体系。
（二）、农药营销渠道的逆向重构策略的原理
　　1、营销渠道建设的推拉策略
　　推销策略，是产品生产者通过销售人员把产品推销给批发商，批发商把产品推
销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。运用推销策
略，生产者基本上依赖于人员推销及SP，依次地将产品由生产者推向中间商到最终
消费者。推动力量是代表生产厂家的推销人员，批发商或零售商。推力的大小产生
于这些人员的语言、交际和促销手段及能力。
　　拉销策略是生产者通过大量而具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商
环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为。于是消费者向零售商
求购这种产品。在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反
的作用力，即拉销效应。拉力来自消费者的购买需求。因为采取拉销策略的生产厂
家最注重刺激最大的消费者的兴趣，使之产生需求。于是，由消费者把产品从零售
商，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程
。
　　事实上，许多企业往往采取了综合的推拉结合的促销策略即重视广告宣传和个
人推销的综合实力创造最佳的市场占有量。利用推拉的合力，加强对消费者以及中
间商的刺激来提高销售业绩。由于农药销售技术性较强，而且面对的是中国广大的
农村消费者，如果仅仅靠广告轰炸则已被实践证明效果不佳。针对农民用户农技知
识薄弱、农民颇切需要“科技下乡“为主等多种形式活动的开展，进入乡村进行宣
传，讲解农技知识，田间试验示范等特点，可采用增加销售人员深入到基层召集最
终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民
消费者。
　　所以基于以上考虑，以及在实践中的体会可以看出。农药营销渠道的“倒着做
渠道”非常适合中国农药行业的销售。
　　2、零售终端的原则。
　　渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费
者手中，所以成功的策略就是对消费者JIT（Just in time ）式的服务。农药产品
主要通过零售商向消费者销售，制造商应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低
重心营销。
　　3、渠道宽度控制原则。
　　要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层――一定数量的同样功
能和作用的经销商。首先，充分了解目标市场，对其进行深度细分和筛选。以辐射
面广、影响大、具备潜力的二级批发市场和零售市场为重点。渠道宽度决策就是在
某一市场上并列地使用多少中间商的决策。那么究竟应指定几家中间商？多一些好
还是少一些好？这主要看企业的资源能否与目标市场相融合。企业在制定渠道宽度
决策时面临着三种选择：1.密集性分销；2.独家性分销；2.选择性分销。企业应该
根据自身实际情况制订适合自身发展的渠道策略。 图表6：密集性分销、独家性分
销、选择性分销比较
　　4、渠道长度控制原则。
　　逆向重构策略要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长
，产品流通环节一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠
道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相
对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适应、适时调控。为了保持
竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选择了一级经销商或者总经销商
就等于渠道的逆向重构走完了，企业还需要协助经销商做好向下一级经销商分销产
品的工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面――能控
制零售终端的批发配送商的层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它
是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩
，减少流通层次，减少渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构；同时企业必须回到
加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面
控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。
　　5、“业务做点，宣传做面，中心开花，四方芳香”的规模经营原则。
(三)、农药渠道管理中的流程管理
　　产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联
系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些流程，将渠道成员有机地联系在
一起。
　　渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。
　　(1)、物流管理：由于生产与消费在时间与空间上的分离，使得厂家必须考虑
如何将产品适时、适地、适量地交付到消费者手中，这便涉及到渠道流程管理中的
物流管理问题。
　　(2)、资金流管理 　资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然
陷于困顿。
　　(3)、信息流管理 　　来自销售渠道的信息，是企业生产的指南，是企业制订
经营战略，各种营销策略的依据。没有这些信息，企业就无法制定正确的渠道策略
，无法把握市场的需求热点。因此，企业必须加强对信息的管理。 　　

（四）、渠道管理中的销售人员管理
　　1、销售人员的目标管理 　　目标可以激励销售人员努力去完成任务，员工若
知道目标所在，知道达到目标的好处，如奖金、红包等奖励，就可激励他们努力工
作，以获取好处实现企业的发展目标。实行“设定目标，并加以执行”的“目标管
理”方式设定的目标，必须与公司总体目标、部门目标有关联。
　　2、销售人员的执行（过程）管理

四、农药营销渠道的管理
  　企业在市场上除进行分销渠道模式的设计和建设外，还要加强对渠道的管理和
控制，维护渠道的良性运转，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠
道管理的好坏直接关系着渠道分销的效率，甚至关系到开拓市场的整体营销计划。
对农药市场营销渠道的管理主要包括以下几个方面：
　　（一）、经销商的管理 　　农药经销商普遍希望生产企业建立一种规范而稳
定的价格和利润体系来保障他们的利益，公司的渠道秩序越规范，对经销商的吸引
力越强，公司的市场渗透力度就越大。在对经销商的管理中，首先面对的工作就是
对经销商的评介和选择工作。只有认真开展这项工作，才能奠定建立高效率分销渠
道的基础。
　　1、经销商的评估与选择的标准
　　经销商的评估和选择标准主要包括以下几个方面：1.市场开拓能力；2.经销商
的经营行为是否规范：经营范围，法人代表，经理行为是否健全合法等；3.商业信
用是否良好：如外债比重，流动资金，固定资产等；4.人员素质；5.对生产企业及
其产品是否认同；6.企业回款记录是否良好；7.是否进行过恶意串货；8.是否故意
销售过假货；9.经验；10.仓储能力等等。
　　2、渠道成员关系管理
　　规范管理制度。给予经销商的待遇应通过科学细致的核算而得出，既要给予经
销商满意的利益，又要切实保证生产企业的权利，还要体现出差别价格体系的原则
。在价格体系、利润体系、经销商支持计划、结算方式和经销商管理制度上可以形
成全国性的指导原则，并由各办事处依照原则随时对渠道进行监控，发现问题和矛
盾及时解决。
　　提供有效的激励措施。激励是提高组织效率的一种强而有力的手段，提高效率
的目的是为了实现组织的目标。在实际操作中可以采用物质激励、销售奖励、荣誉
激励（如本年度最佳经销商等）、目标激励（完成销售任务就可获得某种待遇）、
销售政策优惠、会员待遇。推行积分制，即在一定时间内综合考虑会员的回款情况
、网络建设以及对促销活动的配合情况，对经销商进行考核，单项积分，累计得奖
，给予产品、资金和人员支持或提供培训等等。
　　（二）、渠道管理中的价格管理
　　价格是企业营销的生命线，是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要
因素。
　　（1）构建差别化的价格体系：构建差别化的价格结构体系的关键是利润如何
分配的问题。即处理好出厂价、一批价、二批价、零售价之间的关系。并按照客户
的重要性程度来确定价格。按照现有客户实力和潜在实力将客户分为A、B、C三个
等级，分别确定不同的返利幅度。
　　在价格管理中重点是防止价格体系混乱，而防止价格混乱的关键就是要防止串
货，其次就是防止几个批发商为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图。
　　市场定位是一切营销活动的制高点。对产品在市场上制订一个合理的价格，做
出恰当的定位，就能促进产品的销售。价格是一把双刃剑，用得好可以创造需求，
用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决
策被牢牢掌握在企业高层主管手中。
　　产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只
能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性，根据市场需求和竞
争者的变动而变动。企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分
货”，企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品
牌忠诚。”

　　例如在某地农药经营中，农药产品销售状况表如下：（单位：元、克）
　　在虞城县农药4月份的几种产品实际销售中，科诺公司的纹枯净销量将近两吨
(200件，400包/件)，而同类产品中井冈霉素、纹枯灵、禾果利、三不倒的销量则
显得较差。
　　实际从功效上说上面几种产品都可以达到防治小麦倒伏的病害。但是科诺公司
的纹枯净在销售出现了这样的一个现象：就是凡是在销售时价格为1.00元一袋的零
售商销量远远大于价格为0.70元一袋的零售商。为什么同样的产品，价高销得快，
价低反而销得慢，这很能说明产品的定价是影响产品销售的关键因素。另外，郑州
宜农的产品三不倒在当地县台播放了一个月的广告，耗费大量资金，但是其产品的
销量最少，究其原因，消费者皆说其产品的价格太高(科诺公司的产品并没有做广
告)。
　　定价无定式，唯有灵活才能在市场竞争中取胜。
　　计划安排妥当之后，下一项工作就是执行。执行结果必须加以评估，修正之后
重新计划，再度执行。因此，若无执行，计划会沦为“纸上谈兵”。对销售人员一
定要注重过程管理（如每日的业务活动检查，每周的业务活动检查，“日清日结”
制度等）。
　　3、销售人员的培训 　　农药产品本身的特点决定了每位销售人员都必须掌握
一定的农业植保知识，这样在与农民进行培训讲解时才可以获得农民的信任。农药
产品更多是靠技术营销来销售的。因此，农药销售人员需要不停地进行知识培训。
　　4、销售人员的激励 　　销售人员是销售经营成功的关键人物。激励的最终目
的也是为了提高绩效，实现个人价值。对此可以采用增加报酬、直接奖励、工作满
足、安全感、地位感等不同的需要来组合运用多种激励方式，以激励销售人员不停
地努力奋斗，实现公司的长远发展战略。
　　5、销售人员的控制 　　再好的计划如果得不到有效的执行就永远达不到预期
的目标。要想控制销售活动，首先必须有一个目标和计划。有设定的标准，有一个
评价过程，对销售人员的行为进行监督控制，以切实保证目标和计划的顺利实现。

五、渠道管理中的促销管理
　　促销是企业对顾客所进行的信息沟通活动，通过向顾客传递企业和产品的有关
信息，使顾客了解和信赖企业。促销的目的是直接的：把产品销售出去。
　　科技进步造成产品差异性缩小、竞争激烈、产品生命周期缩短、面临业绩压力
等种种原因，使得“促销”更加重要。由于农药产品并非像普通的消费品那样，利
用种种优惠政策，就可以使农民多买农药。但是在一个季节相对于同一种病虫害的
防治时，如果能对经销商和农民进行促销，就可以赢得经销商的信赖和农民的购买
欲望，从而放弃选择竞争产品的机会，来提高产品销售。

六、促销管理
　　(一)、对经销商的促销
　　厂商以积极态度，针对经销商做促销，以便刺激其销售意愿，扩大产品销售。
厂商对辖下经销商的促销，有两个重要工作：
　　(1)、是鼓励经销商出货、陈列、销售。
　　(2)、是协助经销商的贩卖。
　　在生产厂商的促销策略中，有“拉”与“推”策略。生产厂商首先必须确定本
身所采取何种策略，再规划具体工作。“推”策略是将促销的主要责任赋予经销商
，而“拉”策略则是由生产厂商承担主要的促销责任，较少依赖经销商。为有效执
行“推”策略，生产厂商必须提供给经销商多种奖励与辅导，例如高折扣和高利润
，以报偿经销商的额外关心和支持。经销商如果是属于选择性或独家性经营的话，
会比较积极支持“推”策略，同时，也可引导经销店对公司商品采取积极协助的态
度，刺激他们的销售意愿。
　　相反地，运用“拉”策略时，厂商甚少依赖经销商的促销支持。生产厂商在创
造强大的消费者需求时，主要是利用消费者广告。同时，通过分配通路来推动其产
品，因此只给经销商最低的利润。经销商的工作，被视为只是实际的配送产品，而
生产厂商期望从经销商得到的，只是其在零售阶层的可用性，生产厂商不会期望，
也不可能得到经销商多大的促销支持。
　　在对经销商的促销时，可以采用促销策略组合，运用多种方式针对不同的经销
商，达到刺激销售的效果。可以采用：
　　1)、对经销商的销售奖励： 　　A、 经销商的各种销售奖励，可用奖金、奖
品、锦旗、奖杯、奖状、旅游等活动。销售奖金是最常用到的奖励项目，效果明确
而立即，但长期而言，奖金所造成的督促效果，会有递减效应。精神层面给予某种
荣誉，是不可或缺的项目，颁发奖状、锦旗、奖杯，一方面奖励该经销商在销售方
面的成果，另一方面也有巩固经销店的策略目的。 　　B、 经销商贩卖员、店员
的销售奖励： 　　经销商的推销员、店员，除了从雇主处得到应得的正常薪金之
外，尚可获取生产厂商所颁发之奖金。此为厂商欲提升经销店现场贩卖人员的士气
，而加以设计之销售奖励，由厂商负担奖励支出，鼓励贩卖人员的努力销售。
　　2)、对经销商的进货附赠促销，包括进货附赠促销，展览附赠，销货附赠，陈
列附赠等形式。
　　3)、掌握经销商的商品陈列点。 　　产品展示是企业整体市场活动中重要的
一环，不仅可提高企业形象，更可提高销售机会。故企业在针对经销商的管理上，
管理重点之一是加强产品的展示效果，讲求陈列技巧，更借培训等方法来接近与客
户间的距离。
　　4)、对经销商的感情投资。
　　5)、对经销商的广告宣传：展示补助，广告补助，特别促销补助，合作广告补
助等等。